Durante décadas, empresas como a Cisco Systems até Bank of America (entre outras) trabalharam para incorporar as técnicas do Lean Seis Sigma, uma abordagem de negócios que se baseia em medições e análises estatísticas para tornar as suas operações mais eficientes. Mais recentemente, nos últimos 5 a 10 anos, essas empresas começaram a dominar um novo conjunto de habilidades conhecidas como Design Thinking, cujo objetivo é promover a inovação com um foco intenso na compreensão de problemas reais que os clientes enfrentam em seu dia-a-dia.

Essa mudança de abordagem metodológica representa uma dicotomia entre as duas abordagens ou o insucesso do Lean Seis Sigma?

Para muitos especialistas e responsáveis pela aplicação dos métodos, os dois conjuntos de habilidades não se encaixam bem e, em função disso, a empresa precisa escolher uma das duas. É a retomada da discussão da envelhecida disputa entre Inovação e Excelência Operacional. Cabe então entender e reforçar que as ferramentas não devem ser analisadas de forma excludente e sim de forma integrada e conjunta.

Pensadores do design thinking são como físicos teóricos, capazes de considerar um mundo no qual qualquer coisa é possível. Por exemplo, viajar à velocidade da luz. Os defensores do Lean Seis Sigma, por outro lado, pensam como físicos práticos e são focados nas medições e análises em três dimensões bem definidas.

O Lean Seis Sigma começa com uma especificação (a suposição sobre o que é bom) e constrói um mapa mental para se alcançar o resultado com base nos processos existentes. O design thinking, enquanto isso, pergunta "O que é bom?" e a partir disso redefine o design do produto ou do processo.

Exemplo

Joy Ulickey, um consultor de qualidade em São Francisco, aplicou os conceitos de Lean Seis Sigma em 2008 para ajudar uma vinícola de médio porte em Sonoma a descobrir porque ele estava tendo tantas fermentações com falhas.
Através de uma análise detalhada de possíveis fatores que afetam a fermentação, como o tipo de levedura, a temperatura e a taxa de ciclagem de vinho através dos tanques, Ulickey identificou o problema primário como controle de temperatura. Em seguida, ela sugeriu várias "contramedidas", incluindo a contratação de trabalhadores para monitorar a temperatura ou investir em novos tanques de fermentação. Seu trabalho permitiu que a adega salvasse centenas de milhares de dólares por ano e melhorasse o seu vinho.

Este é um caso clássico onde a metodologia Lean Seis Sigma cumpre seu papel e as técnicas de Design Thinking seriam pouco aplicáveis: a discussão não é sobre como repensar a fermentação das uvas, mas sim como melhorar a eficiência do processo atual entendendo as variáveis que impactam no resultado. Não há uma abordagem necessariamente disruptiva nessa frente. Porém, ela pode repensar, numa abordagem de Design Thinking, sua forma de entrega (por exemplo, via drones) e sua forma de venda (por exemplo, via clube surpresa do vinho) para que sejam totalmente inovadoras e focadas na experiência do cliente.

Semelhanças e diferenças

Numa escala muito maior, é inimaginável que a Intel pudesse produzir um único de seus chips de semicondutores altamente complexos ou que a Procter & Gamble pudesse fornecer detergente de qualidade em escala global sem pensar na eficiência operacional de sua cadeia logística.

O Lean Seis Sigma parte do processo atual para fazer o máximo com as variáveis e mecanismos existentes. Já o Design Thinking repensa a estrutura do processo e do produto. Ou seja, são escolhas que não são absolutamente excludentes para a empresa e tão pouco para o escopo do projeto.

Além da escolha em melhorar ou repensar o processo, é possível integrar ambos os métodos de tal forma a potencializar os resultados. Como, por exemplo, no desafio do lápis no qual precisamos melhorar o desempenho desse item quanto a quebra da ponta de grafite. Nós podemos escolher entender as variáveis que aumentam a probabilidade de quebra com base nas especificações da madeira, do grafite e das medidas do próprio lápis que variam (um pouco) ao longo do tempo e encontrar um ótimo de operação ou podemos escolher projetar uma caneta que nunca terá um problema de quebra do grafite. Ambas abordagens têm o mesmo objetivo: melhorar o desempenho e melhorar a satisfação.

Mesmo na solução onde projetamos uma caneta (a solução de design), inevitavelmente teremos que lidar com novos problemas. Por exemplo, a carga de tinta estourando em bolsos de camisas caras e teremos que lançar mão das ferramentas Lean Seis Sigma para encontrar o ótimo de operação para esse novo design. São escolhas que irão depender do nível de desempenho, do mercado e dos custos associados à melhoria ou inovação. Ambas igualmente importantes.

Conclusão

Em uma época de digitalização, é natural que as soluções estejam focadas na criação de novos processos digitais e não na melhoria dos processos físicos. Dessa maneira é natural que o Vale do Silício e diversas startups pelo mundo escolham com mais frequência a abordagem de design thinking. Isso não significa que ela é a melhor solução para todos os desafios.

Fica claro também que o Design Thinking reforça o olhar de fora para dentro, partindo da visão do cliente. Com a queda dos custos de desenvolvimento em plataformas digitais e aplicativos e com o crescimento do uso cotidiano da inteligência artificial, cria-se um terreno onde faz muito sentido (financeiramente) repensar uma série de processos focados no consumidor que eram lentos, custosos e com alta dependência de controles humanos.

Para sobreviver, muitas empresas terão que descobrir como incorporar ambas as abordagens e não escolher ferramentas porque estão na moda. O design thinking oferece ferramentas para explorar novos mercados e oportunidades; o Lean Seis Sigma, habilidades para melhorar os produtos existentes. Esse ciclo é contínuo e conectado.

Finalizo reforçando e parafraseando Michael Porter que deixa claro que as questões relativas à Eficiência Operacional (como o Lean Seis Sigma), “são uma forma de se alcançar qualquer estratégia” e não uma escolha estratégica em si. Incorporar, unir e adaptar ferramentas é a melhor abordagem para se extrair o máximo potencial dos processos e, independente do novo design, será necessária a melhoria contínua. Continuaremos precisando de físicos teóricos e físicos práticos e quanto mais eles trabalharem de forma única, antes iremos promover a inovação de forma sustentável.

Gilberto Strafacci Neto

Engenheiro mecânico formado pela Universidade de São Paulo, com mestrado em construção civil e especialização em gestão de projetos, gestão de finanças, administração de negócios, ciência de dados e IA, e mais. Com conhecimento em Master Black Belt em Lean Seis Sigma e Liderança Organizacional.