Como uma técnica de aprendizado com origem nas artes marciais e a busca pela motivação e engajamento dos funcionários pode alavancar a melhoria contínua e a inovação em sua empresa?

O Shuhari é um modelo que busca guiar aprendizes de artes marciais até o momento do domínio do conhecimento. É um conceito originado das lutas orientais, mas  que pode ser adaptado como um processo de aprendizado para ser utilizado em qualquer situação.

Em qualquer estratégia, atividade ou habilidade que você queira alcançar, é preciso prática e evolução de forma gradual. É isso que trata o conceito Shuhari, como forma de adquirir maestria em qualquer atividade.

Shuhari significa:

• Shu ou Obedecer: esse é o momento em que o aprendiz precisa ser humilde e robótico, e obedecer quais são os principais pontos que devem ser seguidos (também conhecidos como regras). É quando ele precisa repetir o que o mestre diz sem utilizar muito do pensamento durante o processo. É o foco em seguir cegamente técnicas validadas.
• Ha ou Desviar: nesse segundo momento, o aluno passa a quebrar pouco a pouco as regras anteriores, ainda com o resultado final em mente. É o momento em que a teoria e o conhecimento passam a desafiar as técnicas, e os princípios passam a ser o diferencial para a evolução do conhecimento.
• Ri ou Separar: nesse momento não existem mais técnicas, princípios ou conhecimento útil que não venham de fora da mente. A partir de agora, as atividades são executadas de forma natural, a evolução dos processos e do conhecimento surgem do indivíduo e temos inovação e quebra de paradigmas.

Modelo dos Três Estágios

É interessante, pois encontramos uma abordagem similar no Modelo dos Três Estágios de Fitts e Posner. Eles descreveram uma teoria ligada aos estágios envolvidos na aprendizagem de uma nova habilidade conforme a seguir:

• 1º- Este estágio da aprendizagem é chamado de estágio cognitivo, pois exige grandes níveis de atividade cognitiva, como é o caso da atenção.
• 2º- É chamado de associativo. O indivíduo já selecionou a melhor estratégia para a tarefa e começa a refinar a habilidade.
• 3º- É chamado de autônomo. É definido pelo automatismo da habilidade e pelo baixo grau de atenção que é exigido para o seu desempenho.

Juntando as duas visões, um aprendiz inicialmente comete muitos erros; e precisa adquirir o mínimo de habilidade em todas as atividades que compõem aquela tarefa complexa. Esse estágio de aprendizado está associado à repetição e ao exemplo.

No segundo estágio é possível analisar criticamente em quais atividades será necessário mais esforço e em quais é possível reduzir o nível de atenção. Ou seja, envolve maior auto-reflexão.

No terceiro estágio, já com alto grau de autonomia, é possível propor novas abordagens e gerar ruptura com o paradigma inicialmente proposto.

Empowerment

Em termos de aplicação prática, por exemplo, a nova versão da norma IATF 16949. Isso reflete a abordagem da última versão da ISO 9001. Além disso, deixa claro que as organizações devem possuir processos que motivem os colaboradores a alcançar os objetivos da qualidade, promover a melhoria contínua e a inovação. Isso é descrito especificamente no item 7.3.2 que aborda o tema Motivação e Empowerment.

Empowerment é um conceito de administração de pessoas que significa “empoderamento” ou "descentralização de poderes". Ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades.

De acordo com o item da norma, uma das medidas de sucesso do Empowerment é a promoção da melhoria contínua e inovação. Algo que fica tipicamente desconectado quando tratamos esse tema somente como uma abordagem de treinamento e de Gestão de Pessoas.

Cabe salientar, através da revisão da norma, que é possível perceber a preocupação sobre esse tema e que o mesmo deixa de ser um aspecto interessante e intangível para algo mandatório, normativo e tangível.

A abordagem do Shuhari

A abordagem do Shuhari pode auxiliar a sistematizar o processo de Empowerment vinculando o mesmo a uma medida mais objetiva de melhoria e inovação, uma vez que propõe uma escala de desenvolvimento até o ponto onde há a promoção da ruptura de paradigmas através da motivação e do protagonismo.

Uma proposta simples para seguir essa abordagem é identificar para cada um dos cargos da organização; ou para cada uma das áreas quais são as atividades, habilidades e competências prioritárias a serem desenvolvidas. Estou considerando aqui aquelas habilidades e competências que já não são pré-requisitos na contratação e que não são desenvolvidas pelo colaborador externamente em sua formação acadêmica padrão. Para cada uma dessas “frentes de aprendizagem”, definir um nível mínimo que demonstre o estágio SHU e que deve estar associado a uma métrica objetiva construída com base num teste ou desafio. O aprendizado do SHU deve ocorrer através de um tutor (especialista) que deve conduzir workshops e dinâmicas para servir como exemplo no desenvolvimento dessa competência.

Somente após o colaborador atingir o SHU em cada uma das suas atividades prioritárias ele pode avaliar junto com seu gestor quais são as frentes de desenvolvimento para o HA, onde ele deverá alavancar seu resultado e desempenho. Nesse momento é importante priorizar as deficiências e não onde ele possui facilidade ou familiaridade para se destacar. Isso deveria ocorrer somente na fase RI, quando necessariamente ele irá se tornar um tutor e deverá apresentar inovações frente àquela atividade para atingir o estado de proficiência.

Matriz de treinamento

A forma de gestão dessa técnica pode ocorrer com base na Matriz de Treinamento onde sugiro a seguinte adaptação e diferenciação:

• SHU: quando atinge o status “Precisa de Ajuda” em todas as atividades;
• HA: quando se torna “Habilitado” em todas as atividades;
• RI: quando se torna “Especialista” em todas as atividades;

 
Ou seja, através da Matriz de Treinamento é possível identificar quantos colaboradores estão em cada um dos três estágios de aprendizagem. Obviamente é um desafio muito grande se tornar especialista em todas as frentes e por isso esse critério pode ser ajustado.

É importante que essa abordagem não seja somente da operação, mas também levada para os processos transacionais, onde também temos pessoas e desafios para a melhoria contínua e inovação e, até mesmo, mais orientados para o cliente do que o processo produtivo.

A proposta é que essa escala do SHUHARI junta da Matriz de Treinamento gere uma diferenciação objetiva em termos de remuneração ou reconhecimento e que a evidência da “Especialização” esteja associada necessariamente à promoção de alguma melhoria ou inovação na atividade ou processo.

Na prática...

Projetos, artigos, publicações e congressos deveriam ser sempre considerados. Para tanto, a empresa precisa sistematizar conjuntamente a sua Gestão de Melhoria Contínua e Inovação com canais e métodos bem definidos, conectando assim as demandas de Gestão de Pessoas e de Gestão dos Negócios.

A proposta é tangibilizar com base no EMPOWERMENT e na MOTIVAÇÃO, além da habilidade em treinamento, o que é ter pleno domínio de um tema, garantindo a geração de melhorias e inovação para a empresa. Você não se torna especialista a não ser que promova uma reflexão sobre o atual estado de coisas e proponha minimamente melhorias ou inovação.

Somente entendendo minimamente todas as atividades SHU e se desenvolvendo nelas HA é que podemos esperar a real inovação e melhoria contínua RI.

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Gilberto Strafacci Neto

Engenheiro mecânico formado pela Universidade de São Paulo, com mestrado em construção civil e especialização em gestão de projetos, gestão de finanças, administração de negócios, ciência de dados e IA, e mais. Com conhecimento em Master Black Belt em Lean Seis Sigma e Liderança Organizacional.